DEVRED /Carrières : les ETI ont la cote

Publié le par angeline351

Ce sont souvent des entreprises de croissance, ouvertes aux profils atypiques, et qui promettent de belles opportunités de carrière. Revue de détail de ce qui fait l’attractivité des ETI.

Elles ont la cote. Les entreprises de taille intermédiaires (ETI), organisations dont le chiffre d’affaires est compris entre 50 millions d’euros et 1,5 milliard (et les effectifs entre 300 et 5.000 salariés), confirment, depuis environ cinq ans, leur attractivité auprès des talents. « Alors que la crise de 2008 a fait des dégâts, les ETI ont pour la plupart résisté, conservant le plus d’effectifs possible », observe Jean-François Darmagnac, président du cabinet de recrutement et de chasse de tête Mindfield Search. Des études viennent confirmer la solidité de la marque employeur de ce type de société. Dans son édition 2017, le baromètre Deloitte/OpinionWay sur l’humeur des jeunes diplômés pointe que ces derniers plébiscitent les ETI à hauteur de 29 %, loin devant les Gafa (5 %). Quelles sont les raisons de ce regain d’intérêt ?

La stabilité capitalistique

 

La « famille » des ETI (plus de 4.000 organisations en France) compte de nombreuses entreprises de croissance. Certes, il n’existe pas de profil type : certaines sont cotées, certaines sont familiales, certaines sont plus que centenaires... « Leur point commun est qu’elles ont une vraie gouvernance, avec une vision long terme, pointe Jean-François Darmagnac. La plupart ne subissent pas le diktat de la Bourse, la crainte d’une OPA ou le changement de capital. Cet équilibre sur le plan capitalistique est rassurant aux yeux des candidats ».

Confirmation chez Devred 1902 (250 millions d’euros de chiffre d’affaires, 1.200 salariés), entreprise de prêt-à-porter masculin plus que centenaire qui fait partie du groupe familial Omnium : « La dimension patrimoniale est basée sur la transmission, pas sur les résultats financiers court-termistes, cela change la donne », estime Philippe Barbry, le PDG de Devred 1902.

La culture managériale

L’une des spécificités des ETI réside dans l’instauration de lignes hiérarchiques plus courtes. « Même si l’organisation est souvent assez top down, il y a une propension à privilégier la prise d’initiatives, le mindset d’entrepreneur et la responsabilisation des collaborateurs », indique Jean-François Darmagnac. Du fait d’effectifs limités, il n’y a pas d’émiettement de la hiérarchie. « La ligne de décision est réduite, les

process sont moins lourds et le salarié sait comment se situer par rapport au dirigeant. Cela contribue à séduire les candidats », résume-t-il. Unir l’ensemble des équipes autour d’un projet commun, puis laisser la main, c’est justement le credo de Devred 1902. « En temps que dirigeant, mon rôle est d’indiquer une direction claire. Mais après, je laisse les manettes aux collaborateurs. L’autonomie et la responsabilisation sont des moteurs pour donner le meilleur de soi-même », remarque Philippe Barbry.

Un recrutement plus réactif.

Tout n’a pas été toujours rose. Longtemps perçues comme moins attractives que les grands groupes, les ETI ont, par le passé, peiné à recruter. « Confrontées à la guerre des talents, elles ont appris à être plus réactives en matière de recrutement, avec une prise de décision plus rapide que dans les organisations de taille plus importante », constate Jean-François Darmagnac. Autre point différenciant : le refus du clonage et la capacité à s’ouvrir à des profils venant d’environnements

différents. « Cette autre perception du recrutement leur donne l’avantage », dit-il. Devred 1902 va plus loin en matière de recrutement, en consultant les collaborateurs. « Ceux sont eux qui vont travailler avec la nouvelle recrue, aussi nous sollicitons leur avis, ils ont voix au chapitre sur les candidatures », explique Philippe Barbry.

La fibre sociale

Du fait d’effectifs plus limités, le lien entre le dirigeant et ses équipes est plus aisé à construire. Les notions de confiance et de fidélité font foi. « Sans aller jusqu’à parler de paternalisme, on peut toutefois évoquer la responsabilité sociale, extrêmement présente dans la plupart des ETI. Le dirigeant se sent responsable des personnes qu’il emploie », souligne Jean-François Darmagnac. Les programmes de bien-être et de qualité de vie au travail (QVT) sont le plus souvent conçus en co-construction

avec les équipes, après consultation des salariés. Chez Devred 1902, un groupe de collaborateurs dédiés au vivre ensemble œuvre à l’aménagement des locaux en

faveur de la QVT. « Nous mettons régulièrement en place des programmes destinés au bien-être. Récemment, il s’est agi d’inciter nos équipes à la pratique d’une activité physique », raconte Philippe Barbry.

Les possibilités d’évolution

L’actuel directeur commercial de Devred 1902 a commencé dans la maison comme vendeur en CDD dans un magasin. Le directeur artistique, lui, a démarré comme chef de produit junior. « Les plus systématiquement possible, nous favorisons la promotion en interne », souligne Philippe Barbry. « Sensibles à la fidélité que leur témoignent leurs collaborateurs, les dirigeants d’ETI sont prompts à favoriser la mobilité interne et les cursus de formation accompagnant cette démarche », poursuit François Darmagnac. Il constate que l’international offre aussi de nouveaux horizons. « En général par manque de moyens, les ETI sont allées à l’étranger plus tardivement. Néanmoins, aujourd’hui, elles y sont de plain-pied, ce qui leur permet de pouvoir proposer des opportunités à l’international, un argument qui a toujours séduit nombre de candidats », conclut-il.


 

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