Vivarte : les six raisons d'une chute

Publié le par angeline351

Asphyxié par sa dette, le groupe jadis florissant n'a pas réussi à se réformer. Concentré sur sa stratégie financière, il a négligé son redressement.

la descente aux enfers de Vivarte est un sujet tabou. Parmi les stars du retournement d'entreprise, très peu ont accepté de s'exprimer. « Devoir de réserve légitime » pour les uns, tandis que les autres préfèrent taire leur implication dans un dossier qui tourne au fiasco. Depuis dix ans, le distributeur multi-enseignes en difficultés (André, Minelli, La Halle, Naf Naf, Chevignon, etc.) a fait travailler la fine fleur des experts sans parvenir à peser sur une stratégie uniquement financière. Retour sur les causes d'un échec.

Un montage financier mortifère

Si l'un des anciens PDG du groupe, Marc Lelandais, aux manettes de 2012 à 2014, parle de « cavalerie financière » au sujet des LBO successifs, manière de défendre son mandat, cette technique ne doit pas être jetée aux orties, tant elle a pu doper la réussite de nombreuses entreprises - Legrand, Spie, Webhelp, etc. Mais force est de constater qu'il a conduit Vivarte dans un goulot d'étranglement. « L'erreur d'appréciation fut de greffer un LBO à une entreprise dont le secteur d'activité est cyclique, mettant d'emblée en péril la capacité de remboursement », analyse Patrick Daguet, professeur en finance à l'Ieseg School of Management.

Carrément qualifié de « scabreux », certains dénoncent le deuxième LBO décidé en 2007 par Georges Plassat. Réalisé à prix d'or - il permet à PAI, l'ancien propriétaire, de faire une plus-value de 1,8 milliard d'euros - et en majorité par le fonds Charterhouse, il occasionne pour le groupe une dette de 2,2 milliards d'euros, qui a grimpé à 2,8 milliards après de coûteux rachats d'enseignes (Beryl, Supersport, Naf Naf, Chevignon, Défimode).

Des investissements plafonnés

A partir de cette opération, 1,9 milliard d'euros ont été consacrés, en dix ans, au service de la dette, selon Secafi. Parallèlement, une clause contractuelle des créanciers demande au groupe de plafonner ses investissements, sous peine de voir le coût de la dette s'accroître encore. Richard Simonin, aux commandes de 2014 à 2016, avouait lui-même le gel des investissements : « Certains projets étaient bons, mais cash is king. Il fallait d'abord protéger les liquidités pour assurer la marche des affaires. » Une contrainte d'autant plus handicapante pour Vivarte que le secteur fait face à l'arrivée fracassante de nouveaux concurrents - Zalando, Sarenza, Primark, etc. - qui grignotent peu à peu ses parts de marché alors que les magasins se vident.

Une restructuration court-termiste

Dépourvu de solutions stratégiques viables - « ils se sont contentés d'ouvrir des magasins pour couvrir les pertes de chiffre d'affaires », commente un témoin -, le groupe voit ses résultats s'effondrer, jusqu'à devenir insuffisants ne serait-ce que pour servir la dette. Vivarte se lance donc, à la fin 2014, dans une restructuration partielle : Charterhouse cède la place aux créanciers Alcentra, Babson, GoldenTree et Oaktree, qui, en acceptant de s'asseoir sur près de 2 milliards d'euros et en injectant 500 millions d'euros d'argent frais, prennent le contrôle de la société. « Il restait encore 1,3 milliard d'euros de dette et on se disait déjà, à l'époque, que cette restructuration, si elle était positive, n'était pas assez conséquente », se souvient un avocat d'affaires.

« Cette succession de tentatives de restructuration financière révèle une stratégie court-termiste qui n'a jamais envisagé l'étape suivante », résume Guilhem Bremond, avocat fondateur de Bremond & Associés. Les experts soutiennent l'hypothèse d'une absence de vision - voire de consensus - des quatre créanciers. La restructuration, dont la vocation est d'accélérer un virage, aurait pâti d'un tour de table complexe et d'un défaut d'adossement du management à des industriels : « Aux Etats-Unis, les fonds s'en remettent à d'anciennes pointures à la retraite qui disposent du carnet d'adresses idoine pour redresser la barre », cite Patrick Daguet. Or, dans l'affaire Vivarte, la seule stratégie a consisté à orchestrer la valse des PDG - six en cinq ans jusqu'à Patrick Puy -, à céder des actifs immobiliers et à additionner les enseignes, au détriment de l'efficacité opérationnelle.

Une stratégie marketing erratique

Au-delà du nombre pléthorique de marques que regroupe Vivarte, c'est leur positionnement peu identifié qui interroge. « Dans un marché aussi atomisé, vous devez prendre une direction claire pour disposer d'un avantage concurrentiel », conseille Yves Marin, directeur du cabinet de conseil Wavestone. Quand H&M et Zara ont opté pour des collections en renouvellement permanent, Primark pour un style fashion et des prix agressifs, ÏDKids pour une diversification autour de la mode enfant, leur unique cible, Vivarte est « restée au milieu du gué », regrette le consultant. Seule tentative : une montée en gamme de La Halle. « Mais premiumiser une enseigne discount est une stratégie classique qui a, le plus souvent, des effets dévastateurs », assure Yves Marin.

En matière de prix, Vivarte n'a pas davantage affiché de ligne claire. Alors que Zara, C&A, H&M, Top-shop, Primark et Kiabi pratiquent des petits prix, La Halle et Kookai augmentent leurs tarifs de 10 à 25 % afin de doper les recettes - pour une qualité de produits stable - avant de les baisser récemment, pour le même motif : faire du chiffre ! « Vous ne pouvez pas passer d'une enseigne de mode passe-partout à une gamme qui se veut plus fashion en un claquement de doigts, prévient Yves Marin. Il est évidemment possible de faire évoluer une marque mais il faut garder le lien avec son ADN. » Et le consultant de citer Kiabi qui a creusé le sillon du discount après une tentative de montée en gamme ratée il y a dix ans, ou celui de Lidl qui sort, très progressivement, de sa stricte logique de hard discount.

Un manque de synergies

Peu unifié en devanture, le groupe l'est tout aussi peu en arrière-boutique. Se concevant comme une addition d'entités indépendantes, il n'a pas opté pour une logique de synergies de coûts. « La massification des achats et la négociation de conditions compétitives sont pourtant essentielles dans un secteur aux marges étroites. Sur un article à 5 euros, le moindre centime gagné est décisif », note Jean-Louis Grevet, président du fonds d'investissement Perceva. Pour redresser le groupe, Secafi lui enjoint, pêle-mêle, de « faire une coordination des offres entre enseignes pour éviter des redondances » et d'organiser le « partage des informations sur les achats » pour permettre l'ouverture de négociations avec les fournisseurs au niveau du groupe afin d'améliorer les marges. Le tout en réfléchissant à une « optimisation des coûts de transport qui pourrait passer par une mutualisation des livraisons en amont comme en aval ».

Un mépris du numérique

Les capitaux ont enfin manqué pour défendre l'image de Vivarte face à la concurrence féroce de Zara, H&M et Uniqlo, et surtout pour investir dans l'e-commerce. Car La Halle aux chaussures a été coulée par l'offensive de Zalendo et Sarenza. « Le numérique constitue le plus gros talon d'Achille de Vivarte qui a raté le tournant du digital, persuadé à tort que l'e-commerce était davantage une pratique des CSP + », analyse un spécialiste de la grande distribution.

Disposant aujourd'hui d'une quinzaine de sites Internet, le groupe gagnerait a n'en avoir qu'un seul. « Cela permettrait une démultiplication du trafic et du taux de transformation pour chaque enseigne doublée d'une concentration des investissements en matière de publicité et de référencement », précise Secafi. Autant de mesures qui montrent, en creux, le lot de carences dont souffre aussi le groupe en back-office.

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